À Georges-Eastman, l’art de diriger à distance

Au laboratoire Georges-Eastman, rattaché à la Direction de la santé publique, on a mis au point une méthode que les manuels de « management » n’osent pas encore enseigner : l’encadrement par intermittence. La responsable hiérarchique n’a nul besoin d’être là pour que son autorité se fasse sentir. Elle dispose de la visioconférence, et de convictions solides, dont celle, surtout, que l’autorité se suffit à elle-même.

Les agents, eux, se posent une question sans fausse candeur : comment se faire une idée juste d’une équipe qu’on ne croise presque jamais ? Peut-on animer, soutenir, encourager des collègues à travers un écran, entre deux coupures de connexion ? Ils ont leur réponse. Elle tient en trois lettres et n’a rien de numérique : non.

L’éloignement n’empêche pourtant pas d’évaluer. Des agents dont on n’a pas suivi les premiers mois de stage sont notés à distance, dans un exercice d’omniscience que bien des directions des ressources humaines envieraient. Quand l’agent conteste auprès de la chaîne hiérarchique, celle-ci l’écoute avec un semblant d’attention, puis ne dit rien. Le silence tient lieu de réponse, et presque de doctrine.

Lorsque la présence se fait enfin sentir, elle prend l’allure d’une tournée d’inspection. Les agents sont surveillés, repris, parfois rudoyés, avec une constance qui force presque le respect. La présence de la responsable a quelque chose de la météo : rare, et rarement clémente.

Les conséquences, elles, n’ont rien de rhétorique. Ce sont des arrêts maladie, de ceux qu’on prescrit quand le travail fait souffrir. La chaîne hiérarchique, qui voit tout, n’a pourtant rien vu, ou rien à dire. Elle couvre, avec un zèle qu’on aimerait voir consacré à ceux qui font tourner le service public.